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供应链管理的鼻祖:戴尔供应链究竟给了我们怎样的启示?

 

 

       如何设计供应链的端到端流程,使其向上承接供应链战略,向下支撑供应链绩效?本章对Dell的流程创新到PPG衬衫的模仿、从凡客诚品的兴衰与小米隐患进行了基于供应链的剖析。

 

 

供应链是端到端的流程,流程是供应链的的脉络,只有脉络通畅,人流、物流、资金流、信息流才能在这个管道中高效运转。

如何设计供应链的端到端流程,使其向上承接供应链战略,向下支撑供应链绩效?本章对Dell的流程创新到PPG衬衫的模仿、从凡客诚品的兴衰与小米隐患进行了基于供应链的剖析。

你将理解,企业必须清晰基于产品类型选择精益供应链流程或者敏捷供应链流程,这两种类型的供应链设计思想与要点有很大的差异。同时供应链的流程与IT建设要求同步化。流程优化与信息化固化的同步推进,是供应链管理者最重要的任务之一。

 

01

SCOR,只是对企业供应链结构的静态描述

 

流程是供应链端到端的脉络,信息从市场来,产品到市场去,只有脉络通畅,人流、物流、资金流、信息流才能在这个管道中高效运转。

如何描述企业供应链流程?国际供应链协会开发的供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference-Model,SCOR)影响比较大,SCOR如下图所示。

供应链运作参考模型

供应链运作参考模型

 

SCOR模型从系统上把客户、你的公司、供应商之间的计划、交付、制造、采购、退货串了起来,同时也列举了计划、交付、制造、采购、退货各个模块的指标,SCOR期望企业在各模块与行业最佳实践相对标,推动变革。

但SCOR的缺点也显而易见:

按供应链4.0模型,SCOR是基于供应链2.0-集成供应链的场景,用集成的方式静态描述了企业供应链的原有结构,在实践中很难真正指导供应链变革落地。

对计划、交付、制造、采购、退货5个子流程如何集成,如何依靠流程产生竞争优势,SCOR也没有给出确切可行的答案。

SCOR对标的逻辑也容易被质疑

每家企业行业不同、阶段不同、基因不同,面临的市场环境不同,对标真的具有适用性与可信度吗?让篮球新秀去对标姚明,真的现实吗?会不会没学会姚明,反而把自身的优势都丢掉了。学我者生,像我者死,对标第一,学得最好,也不过是老二。

02

供应链管理鼻祖-戴尔供应链启示

让供应链的流程为客户创造价值,创造竞争优势,供应链管理鼻祖-戴尔供应链流程设计与IT集成值得研究。戴尔电脑公司通过供应链流程设计与IT集成,改造了传统PC企业产品上市周期长、库存高,成本高等诸多弊端,依靠供应链管理创新在PC行业一枝独秀。

传统PC企业运作模式是设计产品后,生产产品,开新品发布会,让代理商订购;然后发货给总代理商,总代理商发货给分销商,通过分销商卖给最终客户。传统PC企业的供应链如下图所示。

传统PC企业供应链

传统PC企业供应链

 

这种模式的最大问题是环节多,周期长,一台电脑从生产出来到客户手中,2-3个月是常态。

由于电子产品更新换代快,所以每年都要对积压的库存做削价处理。而供应链环节多,每个环节都要赚钱,层层加价,同时生产厂家与经销商缺乏信任,互相不开放库存信息,供应链的整体库存很高。

戴尔电脑对传统PC供应链进行了重新设计,最大的变化就是去经销商环节。经销商环节去掉后,戴尔能直接连接客户,从而变成PC行业第一家直销公司,直接导致戴尔供应链与传统PC企业运作逻辑大不相同。

去掉分销商的戴尔供应链

去掉分销商的戴尔供应链

 

在客户价值上,去掉中间商(例如批发商、分销商和零售商),把给中间商的利润分享给顾客,为戴尔构建了低成本竞争优势,能吸引更多客户的订单。

在供应链计划上,传统PC企业是按库存生产MTS(Make-to-Stock)预测不准、库存积压是按库存生产MTS先天的弊病;而戴尔直接连接客户,客户先下订单再生产,就变为了按订单生产MTO(Make-to-Order)。

按订单生产MTO使戴尔实现了零库存,没有库存积压与削价处理,戴尔又获得了第二层级成本竞争优势。

在资金流上,客户下订单时即付款,没有应收账款的问题,而供应商是30—60天之后拿到材料款的,这意味着戴尔供应链是难得的正向现金流,戴尔公司账面上总有一大笔资金,没有融资成本,这点很多企业来说是可望而不可及的。

在信息流上,戴尔用IT手段,打通了顾客、戴尔及其供应商之间的信息壁垒,信息在供应链当中能够透明共享。

具体而言,戴尔的供应链IT系统= 客户关系管理系统CRM(Customer Relationship Management) +企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning ) ERP+供应商管理系统SRM(Supplier Relationship Management)。

CRM阶段:客户通过电话、邮件、网站下单,对订单后,通过信用卡、银行(邮政)汇款、网上银行或支付宝对订单进行支付。

ERP阶段:订单确认后,进入到ERP系统,ERP系统定期冻结订单,合并出主生产计划MPS,主生产计划分解出物料需求计划(MRP)。

SRM阶段:物料需求计划扣除库存,就是采购需求计划,采购需求计划同步给核心供应商,核心供应商就能看到戴尔的实时需求变化,并根据需求备货,将零部件直接送到产线或由第三方物流代收送到产线。

物流阶段:会专人专车送货上门服务,送货以前会有电话跟客户再次预约送货时间。